奈飞（Netflix）如何改变娱乐行业以及未来它将驶向何方 – Reed Hastings

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奈飞（Netflix）如何改变娱乐行业以及未来它将驶向何方 - Reed Hastings

奈飞改变了娱乐世界——首先是DVD邮寄，继而是流媒体服务，随后又出现了一些轰动一时的原创节目，如《女子监狱》和《怪奇物语》——但其背后都承担了一定的风险。在与TED策展人克里斯 · 安德森的谈话中，奈飞的联合创始人兼首席执行官里德 · 哈斯廷斯讨论了公司大胆的内部文化，为他们的推荐提供动力的强大算法，他们今年投资的价值80亿美元的内容，以及他支持创新教育的慈善活动等等。

克里斯 · 安德森（CA）：一直以来，奈飞在许多方面都令我十分着迷和惊叹。我可以这么说，你们总是让我们充满惊喜，其中一个我认为发生在大概六年前。公司那时运营得非常好，但你们基本上也只是提供流媒体服务，内容是其他公司制作的电影和电视内容。你们说服了华尔街投资者，认为应该把给用户寄送DVD的模式进行彻底转变，改成通过流媒体的方式提供服务。于是你们像野草一样成长—— 现在拥有超过600万订阅用户和健康的增长率，然而，你选择那个时刻，做出那个巨大的、等于赌上了公司的决定。那个决定是什么？它的动力是什么？

00:46
里德 · 哈斯廷斯（RH）：所有有线电视网络公司都是先用其他公司的内容起家，然后成长到自己进行原创自制。所以我们很早就知道这个惯常做法了。我们真正开始尝试原创内容是在2005年，当时我们还只有DVD模式，还在圣丹斯电影节上购买电影—— 马吉 · 盖伦哈尔的《雪莉宝贝》，我们发行了DVD—— 我们当时是个迷你工作室。但那个模式没成功，因为我们规模太小。然后，如你所说，在2011年，泰德 · 萨兰多斯，我在奈飞负责内容的伙伴，对“纸牌屋”非常兴奋。那时，投资是1亿美元，那是一项了不起的投资，当时在与HBO竞争。那是个真正的突破，他一开始就选对了。

01:35
CA：但那笔钱占到了公司当时营收的很大一部分。但你如何确信这值得去做？如果你错了，就可能是对公司毁灭性的打击。

01:48
RH：是的，我们也不是那么有信心。我意思是我们全都提心吊胆的。我们就想说：“我…”——我不能说脏话。是的，挺吓人的。

[hide j=1]02:01
CA：那么当时，不仅是制作新的内容。你们还差不多是，如果我没理解错，引入了刷剧这个概念。它不是在“一集一集地累积兴奋点”，而是嘣！——一气呵成。那个消费模式还没有真正被验证过。你们为什么会冒那个风险？

02:19
RH：你知道，我们最初是靠邮寄DVD起家的。那时候有DVD系列，套装。我们所有人都有观看某些HBO好剧的那种体验，有DVD就可以一集接一集地看。这就是我们思考的引线，哇，对于剧集内容，尤其是连续剧，一次拥有所有集数真是非常爽。这是线性电视节目做不到的。所以这两点都让我们看好它。

02:49
CA：那么，是不是可以直接计算出来，用户观看《纸牌屋》1小时，相比观看其他公司版权内容1小时，你们是不是收益更多？

03:02
RH：实际上，由于我们是订阅模式，我们不需要这样去监测数据。所以重点是为了让品牌更强大，这样才会有更多的人想加入进来。而《纸牌屋》的确做到了这点，因为那时很多人谈论它，并将那个品牌与我们联系起来，而我们播的《广告狂人》，大剧，AMC剧—— 大家不会觉得与奈飞有联系，即便人们是在奈飞上观看的。

03:26
CA：所以你增加了所有这些很棒的电视剧，《毒枭》，《杰西卡 · 琼斯》，《女子监狱》，《王冠》，《黑镜》——我个人最爱—— 《怪奇物语》等等。那么，在新的一年，你们在新内容方面的投入水平不再是1亿美元了。那是多少呢？

03:48
RH：全球大约80亿美元。那还不够。其他网络电视公司有太多好剧了。所以我们还有很长的路要走。

04:00
CA：但是80亿美元—— 目前是不是已经比其他任何内容公司都要高很多了？

04:07
RH：不，迪斯尼也在这个范围，如果他们成功收购了福克斯，他们会更多一些。更何况还要在全球摊开，所以并没有听起来那么多。

04:20
（笑声）

04:22
CA：但是很明显，从巴里 · 迪勒斯和其他媒体公司，这有点像一夜之间，这家公司就起来了，并彻底改变了这个行业。这有点，好像百视达突然说： “我们打算制作百视达影视”，而6年之后，它的规模就像迪斯尼一样大了。我意思是，那种事原本不可能发生，但的确发生了。

04:43
RH：这就是互联网的坏处，它变化太快，对吧？我们周遭这一切都变化很快。

04:50
CA：我想奈飞文化中一定有独特的东西，让你们做出如此大胆，我不会说鲁莽，大胆的、深思熟虑的决定。

05:02
RH：是的，当然。我们的确有一个优点是，我们虽然以DVD起家，但我们知道那一切都是暂时的。没有谁认为我们准备一直就这么邮寄光碟。所以你会执着地思考接下来该做什么，这是创业精神的一部分，是真的担心接下来会发生什么。所以那就是优点。就文化而言，我们非常看重自由和责任。我为自己在一个季度内尽可能少做决定而感到自豪。我们在这点上做得越来越好。有些时候甚至整个季度，我没做过任何决策。

05:35
（笑声）

05:37
（鼓掌）

05:39
CA：但你们的员工确实体现了一些让人惊讶的事实。比如，我看过一份调查。好像奈飞的雇员，相比你们的同行，基本上收入是同等工作中最高的。离职的意愿也是最低的。如果在谷歌上搜索奈飞文化版块，就能看到一条条针对你们员工的告诫。来谈谈其中几个吧。

06:08
RH：在我第一家公司，我们对流程非常着迷。那是在1990年代。每次有人犯错误，我们都会建立一个流程去确保这个错误不会再次发生—— 很像半导体公司提高良率的导向。问题在于，我们努力让系统做到防呆。然而最终只有傻瓜才愿意在那里工作。然后，当然，市场发生了变化，那时是C++向Java转变。但你知道的，总是会有一些变化。而那个公司不能够适应，于是它被我们最大的竞争对手收购了。于是在奈飞，我非常专注于如何在没有流程的情况下运行，但不能乱。所以后来我们开发出这些机制，特别有才能的人，齐头并进，开放交流，信息共享—— 在公司内部，大家对能看到这么多信息很震惊—— 所有的核心战略，等等。我们像是“反苹果”—— 你知道他们是如何相互隔离的？我们正相反，我们的策略是：每个人都可以获得所有信息。我们努力做的是构建员工的责任感和完成事情的能力。我发现常常有些重大的决定，是我从来没有听说过的，这是好事。大多数决策都进展良好。

07:23
CA：于是你早晨起床上网才看到这些决策。

07:25
RH：有时候是这样。

07:26
CA：“哦，我们刚进入了中国市场！”

07:28
RH：是的，噢，那可是件大事。

07:31
CA：你还允许员工自己安排休假时间，还有… 这只是——

07:38
RH：当然，假期安排是非常有代表性的，因为大部分人其实反正也要休假。但是的确，有很多这样的自由。

07:49
CA：另外，你还倡导把勇气作为基本价值。

07:55
RH：是的，我们想让人们说出真相。我们说：“沉默地反对代表不忠诚”。在做出决定之前，必须说出你的意见，通常还要把它写下来。所以我们看重的是，通过不断辩论来做出好的决定。我们尽量不让辩论过激，变成互相吼叫，不能那样。你知道，是真正的好奇心让人们主动开始表达。

08:23
CA：看起来在奈飞你还有其他秘密武器，这就是大量的数据，这个词这周我们已经听了好多次。在奈飞，你们同样会采用非常惊人的立场去构建智能算法。回到那天，你们向全球开放你们的算法，还说“嘿，谁能把推荐做得比我们这个更好？如果有，我们会支付100万美元”。你们给了某人100万美元，因为他的算法比你们的好10%。

08:51
RH：没错。

08:52
CA：那是个好决定吗？你还会不会再做一次？

08:55
RH：没错，当时真是觉得极其兴奋，那是2007年。不过你也知道，从那以后我们还没再那样做过。所以显然，它是一个很特殊的形式。应该把那看作是一个幸运的时机，而不是常规做法。所以我们所做的是在算法上投入更多，将对的内容提供给对的人，并努力让它有趣和易于探索。

09:20
CA：你们成功了，这在几年前看起来的确是一个有趣的转变。你们以前会问大家， “这10部电影，你觉得怎么样？其中哪一部电影是你最喜欢的？” 然后尝试把这些电影与即将推出的电影匹配。后来你就改变了那个模式。来聊聊这个吧。

09:40
RH：当然。每个人都会给《辛德勒的名单》5分，然后给亚当 · 桑德勒的《假死新人生》打3分。但实际上，当你研究他们的播放记录时，几乎总是亚当 · 桑德勒。事实上，我们评分时，对评分质量有后设认知，有点像是理想中的自我。然而要分析用户的实际选择，才能够更好地取悦他们。他们对简单快乐的享受程度，显示出了他们真正的偏好。

10:12
CA：好的，我想再谈一会儿这个话题，因为这对我来说是件大事，不仅对奈飞，对整个互联网而言都是如此。目标价值与实际显示的价值之间的差别。你们很明智地没有太在意人们说什么，而是去看他们怎么做，然后找到那种， “哦老天，我真不知道我会喜欢一个制作可怕食谱的节目，它叫《妙厨大考验》！”

10:37
RH：叫《妙厨大考验》，对。

10:39
CA：它特别搞笑，我从来没想过要看这种节目。但会不会有风险，如果这种只使用显示价值的方法被过分地利用？

10:49
RH：我们在取悦大众方面获得了很多乐趣，有时候你只想放松一下，看看像《妙厨大考验》那样的节目。它有趣，不会让你紧张。也有时候，大家就想看非常紧张的电影。《泥土之界》是奥斯卡提名电影，它很精彩，扣人心弦。《泥土之界》的观看时长已超过2千万小时，这个数字比它在电影院或其他发行渠道要多得多。所以，我们有糖果（让人放松大笑的节目），但也有很多西兰花（积极健康的内容）。如果你搭配得好，就会保持身心健康。

11:25
CA：但——是的，确实如此。但是难道算法不是想在你不留神的时候把你从花椰菜引开，带到糖果那边去吗？我们刚谈过，在YouTube，算法多少有些趋向于，只是通过更聪明的方式，趋向于将人们推向更激进或更特定的内容。也很容易去想象奈飞的算法，只是基于显示价值，可能会逐渐——

11:52
RH：对，变得低俗——

11:54
CA：我们都会看些黄暴片子之类的。至少有些人会看，但是，如何——

12:00
（笑声）

12:02
不是我！我是传教士的儿子，我甚至都没想过这些事情。但——

12:09
（笑声）

12:10
但我意思是，这是可能的，对吗？

12:13
RH：实际操作中，你是对的，你不能只是依赖算法。它结合了判断，和我们所坚持的东西，而且我们是一个精心策划的服务，与Facebook和YouTube 那样的平台不同，所以我们的问题更简单些，这就是：我们获得的这些伟大电影和剧集是什么？在这个范围里，算法就是个工具。

12:33
CA：但是——约翰 · 杜尔刚刚谈到了衡量什么是重要的。我猜，对企业来说重要的是，从根本上说就是不断增加付费订阅用户，我觉得那就是你的独特优势。奈飞订阅用户的增长是全靠用户花更多时间观看吗，那应该是让他们继续订阅的原因吧？或者更看重的是，有一些节目，可能不会像观看《妙厨大考验》或其他节目那样需要大量观看时间，但却更深入人心；让观众想， “这个节目很有好处，很棒，我很高兴和家人一起看了。” 有没有这个版本的商业模式，内容相对较少，但拥有更精彩的内容，可能有更多让人振奋的内容？

13:22
RH：人们会选择那些令人振奋的内容。我想你是对的，那就是当人们谈起奈飞，他们会谈到触动他们的剧：《13个原因》或者《王冠》。这是一种不成比例且积极的影响，即便你谈到的那些用户增长是那几个大型的、令人难忘的节目。但我们想要做的是提供多样的内容。你不想每晚都看到同样的东西，不管你有多喜欢；你总想要尝试不同的东西。我们还没看到的是，比如说，抢先给你提供低级黄暴内容类型。反之，我们看到整个内容类型都有很不错的观看量，《黑镜》，我们现在正在拍第五季。它只在BBC播出时，收视率堪忧。通过按需点播发行，你可以做这些更大的节目。

14:11
CA：你的意思是，人们的善良和邪恶都能让他们上瘾。

14:16
RH：是的，但我们尽量不用上瘾这个词来看待这件事，我们认为这是，你想要放松的时候会怎样利用你的时间呢？你可以看线性电视、可以玩视频游戏、可以看YouTube，或者你可以观看奈飞。如果我们做得足够好，提供各种让人们在情绪上产生共鸣的节目，那么大家就会更多的选择我们。

14:37
CA：但你的公司里会有一些人，定期观察你们创造的这些杰出算法带来的实际影响。只是为了实事求是，初衷只是 “我们确定这是我们想要的方向吗？”

14:53
RH：我想我们会从中学到东西。我们必须谦虚，要这样想：并没有完美的工具。算法是一部分，还有我们委托内容的方式，以及我们与社会的关系。所以我们需要通过很多方式去看待这个问题。所以如果你太沉迷于只是“提高观看时长” 或只是“增加付费用户”，你就不大可能成长为所期待的那种伟大的公司。所以要把它看作是成功的多重衡量标准。

15:21
CA：那么，提到算法引起的问题：你曾是Facebook的董事会成员，我觉得马克 · 扎克伯格—— 你为他做过一些指导。关于马克 · 扎克伯格，我们需要知道哪些人们所不知道的吗？

15:37
RH：当然，你们很多人都知道他或见过他。他是一个了不起的人。真正一流的人才。而社交平台——这些平台，不管是Youtube还是Facebook，显然都想要快速成长。我们看到的所有新技术都是这样。比如昨天我们在讨论打印DNA，感觉像是：这有可能特别奇妙，也有可能特别可怕。你也知道，所有的新技术—— 当电视1960年代在美国刚开始流行时，它被称为“大废墟”，被认为会侵蚀每个人的大脑。结果每个人的头脑都好好的。当然也有一些调整，但可以这么想——或者我会这么想—— 所有的新技术都是双刃剑。在社交媒体方面，我们还在探索。

16:25
CA：对于Facebook的董事会来说，去真正解决一些这类的问题有多么重要？或者他们是不是认为，事实上公司受到了完全不公正的批评？

16:35
RH：哦，并不是完全不公平。马克在主导修复Facebook。他对此很积极主动。

16:44
CA：里德，我想谈谈你的另一种激情。你在奈飞做得非常棒，已经成了亿万富翁，你花了很多时间和真金白银在教育上。

16:57
RH：是的。

16:57
CA：为什么会有这种热情，你具体是怎么做的？

17:00
RH：好的，刚从大学毕业时，我是一名高中数学教师。我后来进入企业，并成为了一名慈善家，我觉得教育事业很吸引我，我想在这方面有所作为。我关注到的主要事情是，教育工作者想要和其他伟大的教育工作者合作，去为孩子创造许多独特的环境。我们需要教育系统相比现在更多样，有更多以教育为中心的组织。不过棘手的是，在现在的美国，大多数学校是由当地的学校董事会管理的。它得满足社区所有的需求。事实上，我们需要的是更多样化。所以在美国，有一种公立学校叫做特许公立学校，是非盈利组织运营的。那是我的关注重点，如果你能让非营利组织管理学校，他们会更专注于使命，他们对教育工作者的支持也更有效。我是KIPP特许学校的董事会成员，这是其中一个较大的网络。每年有3万个孩子在接受非常有启迪的教育。

18:05
CA：给我描述一下学校应该是什么样的。 RH：这取决于孩子。想想看：有多少个小孩，就有多少种不同需求需要被满足，所以它并不遵从单一的模式。你想要能够自己选择，根据孩子的需求和你认为孩子需要什么。但应该是主要以教师为中心，有好奇心和启发性，等等。然而30个五年级的孩子，都在同一时间学习同样东西的整个想法，很明显是行业的倒退。但要改变它，在现在的政府结构下，极其困难。但这些创新的，非盈利的学校正在做的是突破边界，让孩子们尝试新东西。所以把它看作是治理改革，就是，非盈利组织治理，让教育行业发生改革。

18:55
CA：有些时候，批评人士指出特许学校会有意或无意地，从公立学校抢夺资源。我们应该担心这点吗？

19:06
RH：它们也是公立学校啊。我是说，公立学校有很多类型。假如你把特许学校看作一个整体，它们服务于低收入儿童。因为如果高收入家庭的儿童遇到困难，他们的父母会把他们送到私立学校，或者搬到别的学区。低收入家庭一般没有这些选择。像在KIPP——80%的学生是低收入儿童，学校提供免费午餐和低价午餐。而KIPP的大学录取情况是非常棒的。

19:33
CA：里德，几年前你签署了捐赠宣言。你承诺在一生中要捐出至少一半的财富。我能冒昧地问一下，你在过去几年在教育上投了多少钱吗？

19:45
RH：有几个亿吧，我也不知道确切的数字，但我们会继续投入——

19:50
（鼓掌）

19:51
谢谢你们——

19:52
（鼓掌）

19:54
老实说，有阵子我还试过做全职的政治工作，为约翰 · 杜尔工作。虽然我喜欢为约翰工作，但在政治上，我并没有如鱼得水的感觉。我喜欢商业，我热爱竞争。我热爱与迪斯尼和HBO抗衡。

20:10
（笑声）

20:11
这些都让我兴奋不已。现在我这样做是为了增加奈飞的价值，这也可以让我为学校开出更多的支票。所以目前来说，我的生活挺完美的。

20:23
CA：里德，你是一个了不起的人，你改变了我们所有人，以及很多孩子们的人生。

20:28
非常感谢你来到TED。