奈飞(Netflix)如何改变娱乐行业以及未来它将驶向何方 – Reed Hastings


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奈飞(Netflix)如何改变娱乐行业以及未来它将驶向何方 - Reed Hastings
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奈飞(Netflix)如何改变娱乐行业以及未来它将驶向何方 - Reed Hastings

About the talk

奈飞改变了娱乐世界——首先是DVD邮寄,继而是流媒体服务,随后又出现了一些轰动一时的原创节目,如《女子监狱》和《怪奇物语》——但其背后都承担了一定的风险。在与TED策展人克里斯 · 安德森的谈话中,奈飞的联合创始人兼首席执行官里德 · 哈斯廷斯讨论了公司大胆的内部文化,为他们的推荐提供动力的强大算法,他们今年投资的价值80亿美元的内容,以及他支持创新教育的慈善活动等等。

克里斯 · 安德森(CA): 一直以来,奈飞在许多方面 都令我十分着迷和惊叹。 我可以这么说,你们总是让我们充满惊喜, 其中一个我认为发生在大概六年前。 公司那时运营得非常好, 但你们基本上也只是提供流媒体服务, 内容是其他公司制作的电影和电视内容。 你们说服了华尔街投资者,认为应该 把给用户寄送DVD的模式进行彻底转变, 改成通过流媒体的方式提供服务。 于是你们像野草一样成长—— 现在拥有超过600万订阅用户 和健康的增长率, 然而,你选择那个时刻, 做出那个巨大的、等于赌上了公司的决定。 那个决定是什么?它的动力是什么?

00:46
里德 · 哈斯廷斯(RH): 所有有线电视网络公司都是 先用其他公司的内容起家, 然后成长到自己进行原创自制。 所以我们很早就知道这个惯常做法了。 我们真正开始尝试原创内容是在2005年, 当时我们还只有DVD模式, 还在圣丹斯电影节上购买电影—— 马吉 · 盖伦哈尔的《雪莉宝贝》, 我们发行了DVD—— 我们当时是个迷你工作室。 但那个模式没成功,因为我们规模太小。 然后,如你所说,在2011年, 泰德 · 萨兰多斯,我在奈飞负责内容的伙伴, 对“纸牌屋”非常兴奋。 那时,投资是1亿美元, 那是一项了不起的投资, 当时在与HBO竞争。 那是个真正的突破,他一开始就选对了。

01:35
CA:但那笔钱占到了公司当时 营收的很大一部分。 但你如何确信这值得去做? 如果你错了, 就可能是对公司毁灭性的打击。

01:48
RH:是的,我们也不是那么有信心。 我意思是我们全都提心吊胆的。 我们就想说:“我…”——我不能说脏话。 是的,挺吓人的。

02:01
CA:那么当时,不仅是制作新的内容。 你们还差不多是,如果我没理解错, 引入了刷剧这个概念。 它不是在“一集一集地累积兴奋点”,而是 嘣!——一气呵成。 那个消费模式还没有真正被验证过。 你们为什么会冒那个风险?

02:19
RH:你知道,我们最初是靠邮寄DVD起家的。 那时候有DVD系列,套装。 我们所有人都有观看 某些HBO好剧的那种体验, 有DVD就可以一集接一集地看。 这就是我们思考的引线, 哇,对于剧集内容,尤其是连续剧, 一次拥有所有集数真是非常爽。 这是线性电视节目做不到的。 所以这两点都让我们看好它。

02:49
CA:那么,是不是可以直接计算出来, 用户观看《纸牌屋》1小时, 相比观看其他公司版权内容1小时, 你们是不是收益更多?

03:02
RH:实际上,由于我们是订阅模式, 我们不需要这样去监测数据。 所以重点是为了让品牌更强大, 这样才会有更多的人想加入进来。 而《纸牌屋》的确做到了这点, 因为那时很多人谈论它, 并将那个品牌与我们联系起来, 而我们播的《广告狂人》, 大剧,AMC剧—— 大家不会觉得与奈飞有联系, 即便人们是在奈飞上观看的。

03:26
CA:所以你增加了 所有这些很棒的电视剧, 《毒枭》,《杰西卡 · 琼斯》, 《女子监狱》,《王冠》, 《黑镜》——我个人最爱—— 《怪奇物语》等等。 那么,在新的一年, 你们在新内容方面的投入水平 不再是1亿美元了。 那是多少呢?

03:48
RH:全球大约80亿美元。 那还不够。 其他网络电视公司有太多好剧了。 所以我们还有很长的路要走。

04:00
CA:但是80亿美元—— 目前是不是已经比其他 任何内容公司都要高很多了?

04:07
RH:不,迪斯尼也在这个范围, 如果他们成功收购了 福克斯,他们会更多一些。 更何况还要在全球摊开, 所以并没有听起来那么多。

04:20
(笑声)

04:22
CA:但是很明显, 从巴里 · 迪勒斯和其他媒体公司, 这有点像一夜之间, 这家公司就起来了, 并彻底改变了这个行业。 这有点,好像百视达突然说: “我们打算制作百视达影视”, 而6年之后,它的规模 就像迪斯尼一样大了。 我意思是,那种事原本 不可能发生,但的确发生了。

04:43
RH:这就是互联网的坏处, 它变化太快,对吧? 我们周遭这一切都变化很快。

04:50
CA:我想奈飞文化中一定有独特的东西, 让你们做出如此大胆,我不会说鲁莽, 大胆的、深思熟虑的决定。

05:02
RH:是的,当然。 我们的确有一个优点是, 我们虽然以DVD起家, 但我们知道那一切都是暂时的。 没有谁认为我们准备 一直就这么邮寄光碟。 所以你会执着地思考接下来该做什么, 这是创业精神的一部分, 是真的担心接下来会发生什么。 所以那就是优点。 就文化而言, 我们非常看重自由和责任。 我为自己在一个季度内 尽可能少做决定而感到自豪。 我们在这点上做得越来越好。 有些时候甚至整个季度, 我没做过任何决策。

05:35
(笑声)

05:37
(鼓掌)

05:39
CA:但你们的员工确实 体现了一些让人惊讶的事实。 比如,我看过一份调查。 好像奈飞的雇员,相比你们的同行, 基本上收入是同等工作中最高的。 离职的意愿也是最低的。 如果在谷歌上搜索奈飞文化版块, 就能看到一条条针对你们员工的告诫。 来谈谈其中几个吧。

06:08
RH:在我第一家公司,我们对流程非常着迷。 那是在1990年代。 每次有人犯错误, 我们都会建立一个流程 去确保这个错误不会再次发生—— 很像半导体公司提高良率的导向。 问题在于,我们努力让系统做到防呆。 然而最终只有傻瓜才愿意在那里工作。 然后,当然,市场发生了变化, 那时是C++向Java转变。 但你知道的,总是会有一些变化。 而那个公司不能够适应, 于是它被我们最大的竞争对手收购了。 于是在奈飞,我非常专注于 如何在没有流程的情况下运行, 但不能乱。 所以后来我们开发出这些机制, 特别有才能的人,齐头并进, 开放交流,信息共享—— 在公司内部,大家对 能看到这么多信息很震惊—— 所有的核心战略,等等。 我们像是“反苹果”—— 你知道他们是如何相互隔离的? 我们正相反,我们的策略是: 每个人都可以获得所有信息。 我们努力做的是构建员工的责任感 和完成事情的能力。 我发现常常有些重大的决定, 是我从来没有听说过的,这是好事。 大多数决策都进展良好。

07:23
CA:于是你早晨起床上网 才看到这些决策。

07:25
RH:有时候是这样。

07:26
CA:“哦,我们刚进入了中国市场!”

07:28
RH:是的,噢,那可是件大事。

07:31
CA:你还允许员工自己 安排休假时间,还有… 这只是——

07:38
RH:当然,假期安排是非常有代表性的, 因为大部分人其实反正也要休假。 但是的确,有很多这样的自由。

07:49
CA:另外,你还倡导把勇气作为基本价值。

07:55
RH:是的,我们想让人们说出真相。 我们说:“沉默地反对代表不忠诚”。 在做出决定之前,必须说出你的意见, 通常还要把它写下来。 所以我们看重的是,通过不断辩论 来做出好的决定。 我们尽量不让辩论过激,变成互相吼叫, 不能那样。 你知道,是真正的好奇心 让人们主动开始表达。

08:23
CA:看起来在奈飞你还有其他秘密武器, 这就是大量的数据, 这个词这周我们已经听了好多次。 在奈飞,你们同样会采用非常惊人的立场 去构建智能算法。 回到那天,你们向全球开放你们的算法, 还说“嘿,谁能把推荐 做得比我们这个更好? 如果有,我们会支付100万美元”。 你们给了某人100万美元, 因为他的算法比你们的好10%。

08:51
RH:没错。

08:52
CA:那是个好决定吗? 你还会不会再做一次?

08:55
RH:没错,当时真是觉得 极其兴奋,那是2007年。 不过你也知道,从那以后 我们还没再那样做过。 所以显然,它是一个很特殊的形式。 应该把那看作是一个幸运的时机, 而不是常规做法。 所以我们所做的是在算法上投入更多, 将对的内容提供给对的人, 并努力让它有趣和易于探索。

09:20
CA:你们成功了,这在 几年前看起来的确是一个 有趣的转变。 你们以前会问大家, “这10部电影,你觉得怎么样? 其中哪一部电影是你最喜欢的?” 然后尝试把这些电影与 即将推出的电影匹配。 后来你就改变了那个模式。 来聊聊这个吧。

09:40
RH:当然。 每个人都会给《辛德勒的名单》5分, 然后给亚当 · 桑德勒的 《假死新人生》打3分。 但实际上,当你研究他们的播放记录时, 几乎总是亚当 · 桑德勒。 事实上,我们评分时, 对评分质量有后设认知, 有点像是理想中的自我。 然而要分析用户的实际选择, 才能够更好地取悦他们。 他们对简单快乐的享受程度, 显示出了他们真正的偏好。

10:12
CA:好的,我想再谈一会儿这个话题, 因为这对我来说是件大事,不仅对奈飞, 对整个互联网而言都是如此。 目标价值与实际显示的价值 之间的差别。 你们很明智地没有太在意人们说什么, 而是去看他们怎么做,然后找到那种, “哦老天,我真不知道我会喜欢 一个制作可怕食谱的节目, 它叫《妙厨大考验》!”

10:37
RH:叫《妙厨大考验》,对。

10:39
CA:它特别搞笑,我从来 没想过要看这种节目。 但会不会有风险, 如果这种只使用显示价值的 方法被过分地利用?

10:49
RH:我们在取悦大众方面 获得了很多乐趣, 有时候你只想放松一下,看看 像《妙厨大考验》那样的节目。 它有趣,不会让你紧张。 也有时候,大家就想看非常紧张的电影。 《泥土之界》是奥斯卡提名电影, 它很精彩,扣人心弦。 《泥土之界》的观看时长 已超过2千万小时, 这个数字比它在电影院或其他发行渠道 要多得多。 所以,我们有糖果(让人放松大笑的节目), 但也有很多西兰花(积极健康的内容)。 如果你搭配得好,就会保持身心健康。

11:25
CA:但——是的,确实如此。 但是难道算法不是想在你不留神的 时候把你从花椰菜引开, 带到糖果 那边去吗? 我们刚谈过,在YouTube,算法多少有些 趋向于,只是通过更聪明的方式, 趋向于将人们推向更激进 或更特定的内容。 也很容易去想象奈飞的算法, 只是基于显示价值,可能会逐渐——

11:52
RH:对,变得低俗——

11:54
CA:我们都会看些黄暴片子之类的。 至少有些人会看, 但是,如何——

12:00
(笑声)

12:02
不是我! 我是传教士的儿子,我甚至 都没想过这些事情。 但——

12:09
(笑声)

12:10
但我意思是,这是可能的,对吗?

12:13
RH:实际操作中,你是对的, 你不能只是依赖算法。 它结合了判断,和我们所坚持的东西, 而且我们是一个精心策划的服务, 与Facebook和YouTube 那样的平台不同, 所以我们的问题更简单些, 这就是:我们获得的这些 伟大电影和剧集是什么? 在这个范围里,算法就是个工具。

12:33
CA:但是——约翰 · 杜尔刚刚 谈到了衡量什么是重要的。 我猜,对企业来说重要的是, 从根本上说就是不断 增加付费订阅用户, 我觉得那就是你的独特优势。 奈飞订阅用户的增长是 全靠用户花更多时间观看吗, 那应该是让他们继续订阅的原因吧? 或者更看重的是,有一些节目, 可能不会像观看 《妙厨大考验》或其他节目 那样需要大量观看时间, 但却更深入人心;让观众想, “这个节目很有好处,很棒, 我很高兴和家人一起看了。” 有没有这个版本的商业模式, 内容相对较少,但拥有更精彩的内容, 可能有更多让人振奋的内容?

13:22
RH:人们会选择那些令人振奋的内容。 我想你是对的,那就是当人们谈起奈飞, 他们会谈到触动他们的剧: 《13个原因》或者《王冠》。 这是一种不成比例且积极的影响, 即便你谈到的那些用户增长 是那几个大型的、令人难忘的节目。 但我们想要做的是提供多样的内容。 你不想每晚都看到同样的东西, 不管你有多喜欢; 你总想要尝试不同的东西。 我们还没看到的是,比如说, 抢先给你提供低级黄暴内容类型。 反之,我们看到整个内容类型 都有很不错的观看量, 《黑镜》,我们现在正在拍第五季。 它只在BBC播出时,收视率堪忧。 通过按需点播发行, 你可以做这些更大的节目。

14:11
CA:你的意思是,人们的善良和邪恶 都能让他们上瘾。

14:16
RH:是的,但我们尽量不用 上瘾这个词来看待这件事, 我们认为这是, 你想要放松的时候会怎样 利用你的时间呢? 你可以看线性电视、可以玩 视频游戏、可以看YouTube, 或者你可以观看奈飞。 如果我们做得足够好,提供各种 让人们在情绪上产生共鸣的节目, 那么大家就会更多的选择我们。

14:37
CA:但你的公司里会有一些人, 定期观察你们创造的这些杰出算法 带来的实际影响。 只是为了实事求是,初衷只是 “我们确定这是我们想要的方向吗?”

14:53
RH:我想我们会从中学到东西。 我们必须谦虚,要这样想: 并没有完美的工具。 算法是一部分,还有 我们委托内容的方式, 以及我们与社会的关系。 所以我们需要通过很多方式 去看待这个问题。 所以如果你太沉迷于只是“提高观看时长” 或只是“增加付费用户”, 你就不大可能成长为 所期待的那种伟大的公司。 所以要把它看作是 成功的多重衡量标准。

15:21
CA:那么,提到算法引起的问题: 你曾是Facebook的董事会成员, 我觉得马克 · 扎克伯格—— 你为他做过一些指导。 关于马克 · 扎克伯格,我们需要 知道哪些人们所不知道的吗?

15:37
RH:当然,你们很多人 都知道他或见过他。 他是一个了不起的人。 真正一流的人才。 而社交平台——这些平台, 不管是Youtube还是Facebook, 显然都想要快速成长。 我们看到的所有新技术都是这样。 比如昨天我们在讨论打印DNA, 感觉像是:这有可能特别奇妙, 也有可能特别可怕。 你也知道,所有的新技术—— 当电视1960年代在美国刚开始流行时, 它被称为“大废墟”, 被认为会侵蚀每个人的大脑。 结果每个人的头脑都好好的。 当然也有一些调整, 但可以这么想——或者我会这么想—— 所有的新技术都是双刃剑。 在社交媒体方面,我们还在探索。

16:25
CA:对于Facebook的董事会来说, 去真正解决一些这类的问题 有多么重要? 或者他们是不是认为,事实上 公司受到了完全不公正的批评?

16:35
RH:哦,并不是完全不公平。 马克在主导修复Facebook。 他对此很积极主动。

16:44
CA:里德,我想谈谈你的另一种激情。 你在奈飞做得非常棒, 已经成了亿万富翁, 你花了很多时间和真金白银在教育上。

16:57
RH:是的。

16:57
CA:为什么会有这种热情, 你具体是怎么做的?

17:00
RH:好的,刚从大学毕业时, 我是一名高中数学教师。 我后来进入企业,并成为了一名慈善家, 我觉得教育事业很吸引我, 我想在这方面有所作为。 我关注到的主要事情是, 教育工作者想要和其他 伟大的教育工作者合作, 去为孩子创造许多独特的环境。 我们需要教育系统相比现在 更多样, 有更多以教育为中心的组织。 不过棘手的是,在现在的美国, 大多数学校是由当地的 学校董事会管理的。 它得满足社区所有的需求。 事实上,我们需要的是更多样化。 所以在美国,有一种公立学校叫做 特许公立学校,是非盈利组织运营的。 那是我的关注重点, 如果你能让非营利组织管理学校, 他们会更专注于使命,他们 对教育工作者的支持也更有效。 我是KIPP特许学校的董事会成员, 这是其中一个较大的网络。 每年有3万个孩子在接受 非常有启迪的教育。

18:05
CA:给我描述一下 学校应该是什么样的。 RH:这取决于孩子。 想想看:有多少个小孩, 就有多少种不同需求 需要被满足, 所以它并不遵从单一的模式。 你想要能够自己选择, 根据孩子的需求和 你认为孩子需要什么。 但应该是主要以教师为中心, 有好奇心和启发性, 等等。 然而30个五年级的孩子, 都在同一时间学习同样东西的整个想法, 很明显是行业的倒退。 但要改变它,在现在的政府结构下, 极其困难。 但这些创新的,非盈利的学校 正在做的是突破边界, 让孩子们尝试新东西。 所以把它看作是治理改革, 就是,非盈利组织治理, 让教育行业发生改革。

18:55
CA:有些时候,批评人士指出特许学校会 有意或无意地, 从公立学校抢夺资源。 我们应该担心这点吗?

19:06
RH:它们也是公立学校啊。 我是说,公立学校有很多类型。 假如你把特许学校看作一个整体, 它们服务于低收入儿童。 因为如果高收入家庭的儿童遇到困难, 他们的父母会把他们送到私立学校, 或者搬到别的学区。 低收入家庭一般没有这些选择。 像在KIPP——80%的学生是低收入儿童, 学校提供免费午餐和低价午餐。 而KIPP的大学录取情况是非常棒的。

19:33
CA:里德,几年前你签署了捐赠宣言。 你承诺在一生中要捐出 至少一半的财富。 我能冒昧地问一下,你在过去几年 在教育上投了多少钱吗?

19:45
RH:有几个亿吧, 我也不知道确切的数字, 但我们会继续投入——

19:50
(鼓掌)

19:51
谢谢你们——

19:52
(鼓掌)

19:54
老实说,有阵子我还 试过做全职的政治工作, 为约翰 · 杜尔工作。 虽然我喜欢为约翰工作,但在 政治上,我并没有如鱼得水的感觉。 我喜欢商业,我热爱竞争。 我热爱与迪斯尼和HBO抗衡。

20:10
(笑声)

20:11
这些都让我兴奋不已。 现在我这样做是为了增加奈飞的价值, 这也可以让我为学校开出更多的支票。 所以目前来说,我的生活挺完美的。

20:23
CA:里德,你是一个了不起的人, 你改变了我们所有人, 以及很多孩子们的人生。

20:28
非常感谢你来到TED。

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